课程背景：
无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的，科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让向Google、Facebook这样的公司从来不存在依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。
无论这个目标有多么宏伟，在么个短周期内，他们都能够识别出须要超级聚焦才能达成的关键成果（KR、，比如，Google也能制定出“标识5000万条图片数据”“发放100万个Cardboard VR眼镜”这样的具体木白哦，因为团队要达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、基层管理人员、基础员工等
课程收益：
● 帮助学员熟悉OKR的底层逻辑和实际应用场景
● 使学员学会如何把被动目标人群催化成自我驱动型人格
● 让学员学会OKR在实施过程中如何跟绩效管理结合
课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：技术、产品驱动型企业的团队目标管理的方法
课程大纲
第一讲：认识OKR
一、什么是OKR
图示：OKR的发展轨迹
1. OKR的概念
1）OKR是沟通工具
2）OKR是目标管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪费借力合作
2. OKR与绩效考核
1）OKR与KPI
案例：摩托罗拉OKR的制定表
2）OKR与KPA
案例：KPA的工作正态分布曲线（活力曲线）
工具：KPA模型中的工具应用
分享：OKR/KPI/KPA的异同表
3. OKR的优势
二、为什么要用OKR
图示：使用OKR的原因
1. 执行目标为什么这么难
案例：爱丽丝的故事
图示：目标管理体系示意图
2. 重新认识目标管理
图示：目标管理的三个阶段
思考：目标管理的优缺点
三、准备好用OKR
工具：目标科学的五个基础支柱
1. OKR在什么情况下使用
1）外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
2）目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
3）放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
2. 您的工作适合用OKR吗
讨论：推算型工作（1--N）的KPI适配性
讨论：探索型工作（0-1）的OKR适配性
3. 一个OKR规划
图示：OKR规划的树状图
4. OKR的构建基石
工具：企业转型和变革的五项核心内容
第二讲：创建有效的OKR
一、如何设置有效目标
1. 设置OKR的基本原则
工具1：SMART原则
工具2：设置O的原则（日常运营类目标和挑战性目标）
工具3：设置KR的原则（量化三原则）
2. 创建强大的目标
思考：如何设定HR部门的目标
思考：如何设定后台支撑部门的目标
思考：如何设定销售部门的目标
思考：如何设定研发部门的目标
3. 创建目标的技巧
工具：制定目标的三个维度性技巧
工具：创建目标时要问自己的8个问题
工具：制定具体目标的七个步骤
二、如何设置关键结果
1. 有效关键结果的特征
工具：量化指标除了数字以外的四个维度
2. 创建关键结果的技巧
图示：OKR规划图衍生的网状图和作战地图
三、设置不同职能部门的OKR
1. 决策层的OKR
案例：某公司的目标与下属团队的目标拆解鱼骨图和OKR设定
2. 综合管理部的OKR
案例：综合管理部的目标分解鱼骨图与OKR设定
3. 人力资源部的OKR
案例：人力资源部的目标分解鱼骨图与下属OKR设定
4. 研发中心的OKR
案例：研发中心的目标分解鱼骨图与OKR设定
5. 营销中心的OKR
案例：单季度的OKR设定
6. 销售部的OKR
案例：销售部的目标分解鱼骨图与部门季度OKR设定
四、OKR设置案例
案例：UBER的OKR设置
1）UBER的目标设计
2）UBER的OKR设计
3）量化后的目标的总结
案例：Intel的OKR设置
1）Intel的鱼骨图式目标设计
2）Intel的OKR设计
3）量化后的目标的总结
案例：Google的OKR设置
1）Google的目标设计和OKR设计
2）Google的目标设计流程与标准OKR周期图
3）Google的个人OKR样例
4）量化后的目标的总结
第三讲：如何有效实施OKR
一、OKR实施的流程和完整周期
图示：OKR实施流程示意图
工具：实施OKR的四个步骤
1. 一年完整的周期
图示：一年完整的周期
2. 第一阶段：确定OKR
3. 第二阶段：公示OKR
4. 第三阶段：执行OKR
5. 第四阶段：沟通和打分
二、OKR实施的五个关键点
1. 关键点一：必须有时间限定
2. 关键点二：评级在0.6-0.7分之间
3. 关键点三：不予绩效挂钩
4. 关键点四：全程透明
5. 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整
三、谁适合作为OKR项目的负责人
1. 遵循的两个原则
2. I型员工更适合作为OKR负责人
分享：驱动力的三大要素
第四讲：OKR执行过程中的难点
一、目标有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度评估时的难点
图示：季度评估的流程
1. 有效召开全员大会
方案：五个维度确定全员大会召开
2. 公开点评每个人的分数
3. 合理调整每个季度的OKR目标
4. 保持月度OKR的及时跟进
三、评定OKR过程中的完成程度
四、评判OKR的结果
五、OKR带来的挑战
1. 对基层员工的挑战
2. 对管理层的挑战
3. 对HR的挑战
4. 部门间对OKR的理解与配合
六、OKR实施的常见错误
1. OKR的实施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用协作平台管理OKR
第五讲：如何在不与奖金关联的情况下激励员工
一、用评奖方式奖励
1. 评选本季度最佳OKR奖
2. 评选本年度最佳OKR奖
3. 评选本季度最佳新人OKR奖
二、个合伙人方式激励
1. 海尔：成为品牌资源平台合伙人
分享：海尔的五个变革和四个启示
2. 华为：成为渠道合伙人
分享1：以合伙人运营管理系统为核心，将所有核心骨干视为事业合伙人
分享2：将利益分配和福利待遇、晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩
分享3：推行员工持股计划
分享4：华为OKR激励
3. 星巴克：成为连锁式合伙人创业基金
分享1：股票期权奖励
分享2：咖啡豆期权计划
分享3：星巴克OKR激励
第六讲：OKR的实战案例
一、创业公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例
三、转型中的传统企业OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例
韩冬老师 组织管理实战专家
中国科学院心理研究所应用心理学硕士
北京政法大学/中国政法大学特邀讲师
国网电科院（国企） 员工心理咨询顾问
曾任：Manpower（世界500强）丨猎头项目总监
曾任：华为（世界500强）丨北研组织管理体系建设专家
曾任：中国猎盟丨猎头总教练
17年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革（营销铁三角--项目铁三角--系统铁三角）与三大核心业务流程优化再造（IPD-ITC-ITR）的导入，经历人力资源变革中的三支柱体系（COE-HRBP-SSC）导入。作为组织体系和人才发展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通--组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、千人计划专家、长江学者等19级以上人才超过150名。同时协助总部搭建及实施HRBP体系。以及开发的《PUA沟通与策略沟通》《流程管理三步实践》《绩效管理实战》《目标管理（MBO+OKR）》等六门课程入选内部备选课程库。
12年企业管理培训与辅导实践经验，曾参与人力资源三支柱项目、绩效管理项目、流程梳理项目等咨询案63起（包括：CFT跨职能部门协作、绩效指标抽取微咨询、流程梳理与搭建、目标管理体系建设、铁三角项目管理制度嫁接），除企业咨询案外，年均授课量150天以上，培训学员累计人数超过10000人，授课好评率95%以上，客户返聘率85%以上。
部分代表授课案例：
◆四方集团及6家下属公司，管理系列课程 轮训25场次
自2013年起，为四方集团讲授《华为狼狈组织执行力》《华为成功的四个词八个字》《华为高效工作法》，获得企业一致好评，并聘请为旗下四方金融公司、三义公司、四方国际公司、四方ABB公司等集团下属企业进行同类课程培训。
◆国网电科院集团及15家下属公司，人力资源管理系列课程 轮训16场次
自2014年起，为国网电科院集团分享《部门管理者的流程工作》《核心业务流程梳理》《招聘体系再造与面试技术》《思维导图的人力资源应用》课程，并追订韩老师《绩效管理三部曲》、《MBO与OKR的目标管理》、《非HR的人力资源管理》等课程，后续聘请为旗下中电普瑞、中电普华、国电科瑞、科东公司、国网普瑞等下属公司授课的同时，并聘请老师为电科院集团员工关系咨询顾问及员工心理咨询顾问。
◆中国人民解放军陆军部直属工厂 管理系列课程13期
2014年起，为中国人民解放军陆军部的14个直属工厂分享华为项目管理等课程，得到解放军陆军装备部通报嘉奖，并多场次返聘为6410厂、3309厂、3305厂、7451厂、3606厂、2765厂、6409厂、7410厂、3304厂等14家单位返聘讲师，通过结合特殊军工企业发展及当前国企改制热点问题，为管理层提供实用的课程，通过分析和讨论，增强管理层对优秀标杆企业的学习与管理移植。
◆工商银行石家庄分行及支行，管理系列课程 12期 人力资源课程16期
自2013年起，为工商银行石家庄分行及支行行长、银行前台业务副行长及中台业务管理层分享《PUA共情沟通练习课》《企业中高层管理技能提升》《沟通艺术与管理情商》等课程。并追订《非HR的人力资源管理》《绩效管理体系建设》等人力资源课程，让银行体系人才供应链系统得到更好的建设与实施，为工行在新生代员工引进过程真正实现了选优、用优、留优、培养优的四优人力体系。
主讲课程：
《PUA共情沟通练习课》
《沟通艺术与管理情商》
《管理心理学中的套路》
《企业中高层管理技能提升》
《OD-TD手里组织行为学》
《流程管理梳理-优化-变革三部曲》
《MBO+OKR的目标管理借鉴》
《华为成功的四个词八个字》
《绩效管理实战咨询磐石课》
授课风格：
●启发式、引导式、演练式教学。倡导培训讲师是学员学习的催化剂，引导学员智慧机体开发，重视与学员之间的交流讨论。贴近现实，提升实战能力，与学员交流和催化经验的分类和梳理，解析具体工作中的疑难问题，不搞自嗨，不讲成功学，互动式解决学员提出的问题。
●课程思路清晰，观点严谨，逻辑经得起推敲。善提学生亲身经历的案例。紧紧把握企业人才与管理的动物机体仿生学，结合企业人才与管理实际，辅以暮鼓晨钟的引导思考的教学方式。通过对理论的生物机能排比化，使学员容易理解和掌握，启发学员探索企业人才与管理的规律，催化学员形成自适应的知识体系。
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