课程背景：
郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷…
而目前一线班组长普遍存在以下问题：
▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。
▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。
▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。
▲ 沟通能力不足,对上对下平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。
▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。
▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。
▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。
课程收益：
● 认识到自己在企业中重要的作用和地位；
● 清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；
● 学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等；
● 学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；
● 学会识别浪费并运用改善工具进行改善；
● 正确运用教导和培育员工的方法；
● 学会6S管理方法并在现场中实践；
● 掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；
● 学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；
● 了解８０９０后员工特点，并运用心法管理与领导他们；
● 使运用工作布置和命令下达的方法；
● 运用与上司相处的原则和方法，懂得与如何辅助上司；
● 学会识别现场危险源，对现场安全进行提前预防。
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习
课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：
技术型人才向管理型人才转变的四大要素、班组长素质要求的三法、高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行方法、表扬员工方法、批评员工方法、现场问题SDCA模型、现场标准的建立、找到问题的真因比基尼原理、现场精益改善方法、七大浪费的识别、瓶颈工序的识别与改善、员工提案改善的进行步骤、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、新员工入职五个一工程、心法留住员工六个一工程、员工离职的五个一工程、激励员工的九种诀窍、时间管理的ABC法则、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、现场管理五大要素、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术、打造团队凝聚力、辅佐上司的方法、汇报工作的技巧……..
课程大纲
第一讲：兵头将尾——角色认知
序言：郡县治 乃天下安 班组治 企业安
一、班组长的角色认知：督导的诠释
1. 督：监督、检查、要求
2. 导：教导、引导、领导
案例分析：督导的运用
二、班组长的岗位职责
案例分析：：做教管
三、班组长的四个角色代表
案例分析：四个角色代表
四、班组长的角色转换
案例分析：管人理事转变管事理人
练习：技术人才与管理人才关注点
五、班组长的素质要求
1. 指挥家的手——兵法
2. 专家的脑——剑法
3. 通人情——心法
六、班组长的能力要求
1. 工作知识
2. 教导能力
3. 改善能力
4. 人际关系
第二讲：班组管理——一日安排
一、一线管理人员的工作计划
课堂练习：李班长的一日管理
二、班前要准备的事情
1. 依据4M1E做好班前准备
三、班中要控制的事情
1. 班中控制的8项关键点
2. 班中控制的瓶颈解除
课堂演练：《班中控制检查表》
四、班后要掌握的事情
1. 班后掌握的6项关键要素
2. 认真做好交接班管理
案例分析:《交接班管理记录表》
五、现场日清管理体系的建立与完善
1. 日清管理的作用和日清管理流程
2. 日清管理需达到的目标和效果
案例分析：“日项目工作表”
案例分析：“3E日清工作卡”
第三讲：高效班会，有趣有料
视频观看：小马班前会
讨论：你觉得小马的班前会开的如何？
一、班前会的三大作用
1. 对现场、对团队、对个人
二、班前会4必讲
1. 讲人员
2. 讲任务
3. 讲标准
4. 讲安全
三、班前会进行步骤
1. 第一步：准备
视频案例：班前会准备
工具：《班前会准备记录表》
2. 第二步：集合
视频案例：班前会—集合
1）整队问好报数/点到/记录考勤
3. 第三步：总结&计划
视频案例：班前会——总结&计划
4. 第四步：激励上岗
视频案例：班前会——激励上岗
练习：开班前会
参考话述：《班前会话术表单》
第四讲：发现瓶颈，改善瓶颈
一、什么是瓶颈
视频案例：请找出哪些是瓶颈
二、识别瓶颈
案例练习：识别瓶颈
三、瓶颈的制约作用
四、改善瓶颈
案例练习：如何改善车间2的瓶颈
五、改善瓶颈方法
1. 管理
2. 工艺
3. 时间
六、一切为瓶颈服务
1. 管理倾斜
2. 减少投入量
3. 时间投入
案例分析：某车间为瓶颈服务的方法
七、现场突发瓶颈
1. 现场计划排产导致瓶颈
案例分析：改善三方法
2. 单工序排产思维
3. 设备异常导致瓶颈
4. 物料异常导致瓶颈
案例分析：改善方法
八、人手短缺瓶颈
案例分析：人手短缺改善方法
第五讲：现场改善，消除浪费
序言：浪费的真面目
1. 水蜜桃VS话梅干
2. 浪费的定义
一、改善的入口
1. 改善的切入点
2. 为什么要作改善
二、问题的定义与种类
1. 界定问题
2. 发生型
3. 改进型
三、改善前自问三个句话
1. 有没有标准
2. 员工学会了吗？
3. 员工执行了吗？
四、解决问题的前要建立标准
案例分析：某公司周转箱摆放的标准
案例分析：某公司仓库托盘摆放标准
五、标准作业VS作业标准
案例分析：某塑胶公司视频案例
六、解决问题的SDCA模型
七、现场的识别八大浪费
序言：识别浪费、动作、工作
视频案例：某塑胶公司打包工序
1. 过量生产的浪费
案例：某电机公司过量生产浪费
2. 等待的浪费
3. 加工本身浪费
4. 动作浪费
视频案例：礼品包装厂冲压员工动作
5. 库存浪费
6. 搬运浪费
视频案例： 某缝纫工序半成品的搬运
视频案例：AGV小车的使用
视频案例：某公司包装工序
7. 不良浪费
8. 员工智慧浪费
1）引言：联合利化漏包装改善
2）员工提案改善
3）员工提案改善看板
4）提案PK文化
案例分析：提案提交及时率提案、参与率、提案实施率
第六讲：现场管理，精细化6S
一、认识6S
案例：某车间现场6S的现状
1. 6S的定义与认识误区
2. 6S起源与发展
案例分析：6S的作用影响两个场：现场和市场
二、整理推进的原则方法和实施步骤
视频案例：整理小游戏
1. 整理的定义与要点
2. 整理的推行要领
3. 要与不要的判定标准
问题讨论：根据什么标准来区分要与不要？
4. 必需品与非必需品区分标准
工具：非必需品处置一览表
三、整理推行常用的方法
1. 使用频率法
案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里
2. 价值分析法
3. 定点拍照法
4. 红牌作战法
四、整顿实施步骤
视频案例：整顿的游戏 “整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术
1. 整顿的含义与作用
2. 整顿的“3要素”
场所：根据生产流程，绘制定置平面图 以类定区、常近少远、物品特性
置放方法：以型定法、先进先出、
标识：易懂、易看(看到)、易判断、统一、 名符其实
案例分析：现场不同物品的置放方法
4. 整顿的“4定”原则
1）定点：所有物品都有指定区位，划线
2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器
3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量
4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人
案例分析：某公司的4定实施
五、清扫实施步骤
1. 清扫的含义与作用
2. 清扫的步骤
案例分析：清扫、点检、紧固、润滑
3. 清扫的推行要领
1）三扫：扫漏、扫黑、扫怪
2）清除五漏：漏油、漏水、漏电、漏气、漏料
4. 建立清扫责任区
工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》
六、清洁实施步骤
讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
1. 清洁的含义与作用
2. 清洁的推行要领：标准化
3. 制定图文并茂的标准
4. 定置定位的标准
5. 标识方法的标准
6. 清扫部位、频次的标准
案例分析：某公司的标准化
七、养实施步骤
引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
1. 素养的含义与作用
2. 职业素养
案例：某企业规则、规定
3. 制订服装、仪容、识别证标准。图文展示
4. 教育训练（新进人员强化6S教育、实践）
八、安全
1. 安全的重要性
2. 现场一线安全事故发生的原因
观看录像：员工工伤事故的真因
3. 识别危险源
案例分析：某公司安全事故
4. 安全预知事故训练KYT4阶段法
第七讲：布置工作，命令下达
一、执行之箭
实战演练：寻找宝藏
二、工作分配
1. 知识 2. 技能 3. 态度
三、命令下达
1. 意 2. 知 3. 情
四. 激起执行意愿
1. 资讯提供
2. 状况共有
3. 自我命令
五. 安排工作考虑两要素
1. 团队目标
2. 个人目标
六、布置工作标准
课堂练习：布置工作
第八讲：培养下属，辅导下属
一、培养员工的价值
案例分析：某岗位员工成长路径图
二、教导中常见的问题
案例分析:教导中常见的6种错误
三、OJT工作教导的介绍
1. OJT工作教导的定义
2. OJT常用的场景
案例分析：现场十大情况
四、OJT工作五句要领
1. 说给他听
2. 做给他看
3. 让他试试看
4. 让他说给你听
5. 做给你看
五、OJT工作教导四阶段法实施
1. 前期准备
视频案例：一次错误的教导
2. 示范说明
视频案例：请找出哪些是错误的教导
3. 实际操作
视频播放：技能是如何获得的
4. 观察跟进
学员演练OJT：毛巾变北京烤鸭
学员练习：教三练四
六、工作分解表的制作
课堂演练：《工作教导分解表》
七、教导前、中、后注意事项
第九讲：有效沟通，高效协调
一、处理好一线员工关系的重要性
案例分析：生产力VS生产关系
练习一下：三选一
二、平行沟通
1. 平行沟通中常见的四种状态
2. 平行沟通中如何恰到好处的拒绝
案例分析：拒绝的三步法
三、平行沟通中如何化解冲突
角色扮演：对事不对人
1. 冲突已经产生，如何化解
案例分析：表达你的不满
案例练习：表达你的不满三步法
2. 冲突升级，你如何化解
案例分析：一位隔三差出迟到的老员工
练习非暴力沟通四步法：事实，感受，需求，请求
四、对下沟通
案例分析：公司需要员工戴安全防护手套,你怎么讲；如何讲能让员工接受新方法五步法
1. 如何赞羡下属
案例分析：BIE赞美法
2. 如何批评下属
案例分析：BIC纠正法
3. 如何向下属提问
案例分析：多问HOW,少问WHY
4. 营造氛围：氛围即风水,用五声营造团队氛围
第十讲：有效反馈，赋能员工
一、员工缺乏干劲的主要原因
1. 不愿干 心：意愿系统
2. 不会干 方法：系统
3. 干的不顺：执行系统
案例分析：如何激励心/脑/手
二、员工绩效的构成
案例分析：员工绩效=心*脑*手
三、员工激励三法宝
案例分析：威逼、利诱、赋能
四、如何给他人反馈
1. 正向反馈
2. 负向反馈
负向反馈BIC练习：如何给他人作负面反馈
3. 零级反馈——零级反馈的好与坏
案例练习：零级反馈
4. 二级反馈
反馈练习：对下属/上司/同事/亲人
5. 三级反馈
三级反馈BIA练习：生活在欣赏的世界里
6. 负向反馈
案例分析:观点VS事实
课堂练习：BIC负向反馈
第十一讲：管好下属，缔造团队
一、下属表现不好的八大原因
二、干部对下属的影响
三、权力的本质
1. 口服VS心服
案例分析：地主村与农民村
四、树立威信的策略
1. 罚上立威
2. 赏小取信
五、恩威并济
案例分析：员工的工作准备度
六、管理者的宽严之术
1. 先严后宽、制严语宽
2. 上严下宽、近严远宽
七、服人的两种方式
视频案例：威服VS敬服
八、奖罚的秘诀
1. 奖：放礼花效应
2. 罚：热炉效应
九、心法管理90后
1. 90后喜欢的领导类型
2. 心法管理员工：四个一，五个一，六个一工程
第十二讲：做好下属，辅佐上司
一、你和上司的关系
案例分析：水涨船高VS水落石出
二、与上司相处的礼仪
案例分析：忌轻慢 忌泄露 忌欺瞒
三、给上司汇报的时机
案例分析：汇报四种时机
四、让上司多做选择题少做问答题
情景演练：两人购票
五、上司错了怎么办
问题研讨：怎么对上司说“不”
六、如何做好下属
1. 调适自己的做事风格
2. 下属的职业禁语
七、上司欣赏的下属
角色演练：站在上司立场谈问题
1. 如何冷静应对上司的批评
角色演练：正确的工作呈报方式
2. 养成从“汇报”到“回报”的习惯
3. 学会从“制造问题”到“解决问题”
4. 说话让人喜欢 做事让人感动
王克华老师 生产管理实战专家
15年制造业生产管理实战经验
日产训MTP认证培训师
美国AACTP国际注册培训师
京东物流/同维电子/春秋电子长期特邀讲师
曾任：唯品会（中国500强） 华东区仓储运作经理
曾任：美昌科技集团（美资） 制造部经理
曾任：万德集团（新加坡） 制造课课长/经理
擅长领域：班组长、生产管理、5S、TWI、班组建设、仓储管理
王克华老师拥有15年制造业生产管理及3年互联网仓储管理实战经验，历经现场工程师、制造部经理、仓储运作经理等职位，擅长将自身的实战经验融入课程当中，多年来坚持决不做“巫师”、绝不做“庸师”的培训理念，是一位练战结合的生产管理能力提升讲师。
曾为捷普绿点、北京汽车、东和光电、LG中国昆山乐金电子等多家企业进行《金牌班组长综合能力提升》、《现场改善与消除浪费》系列课程辅导，获得同维电子、春秋电子、安通林汽车内饰等多家企业持续返聘，累计服务客户500多家，辅导5S、现场改善、仓储库容优化等系列项目20多个，授课达1000场，学员已逾2万人次，课程满意度均达96%以上。
实战经验：
唯品会 华东区仓储运作经理：
→ 负责仓储库容/库位的规划，对每个仓库限定只存放5个SKU（库存量单位）措施，使库存准确率在原有基础上提升10倍。
→ 制定商品的收-发-存规范手册，获得企业高层的高度认可，并被企业推行定为华东物流区仓储管理的标准手册，至今仍在沿用。
→ 对仓储进行5S目视化管理，使所管辖库区在企业5S分数评比中，由原来的65分提升到82分，同比上季度节约金额增长18%。
美昌科技集团 制造部经理：
→ 组织实施车间生产计划并全面协调车间工作，推进5S现场管理制度，对生产车间进行标准化管理，使生产线平衡从76%提升到87%。
→ 根据组装车间各工序的标准工时，对工序间进行了的合并，使人均劳效由原来160/H提升到180/H。
万德集团 制造课课长/经理：
→ 负责组织生产计划并实施，通过现场布局和工位改善，使人均劳动效率在原来的基础上提升了28%。
→ 负责建立全公司提案改善制度，为全公司共1200多个提案进行改善、评审，制定标准生产工时、控制生产成本、改善生产项目，短短3个月内，共实施 340多个生产提案，比上季度产生的直接收益增长10%。
部分授课案例：
企业名称 课程名称 期数
同维电子 《金牌班组长综合能力提升》 16期
京东方集团 《金牌班组长综合能力提升》 14期
LG中国昆山乐金电子 《金牌班组长综合能力提升》 12期
京东集团 《金牌班组长综合能力提升》 6期
春秋电子 《TWI一线督导人员能力提升训练》 10期
无锡健鼎科技 《TWI一线督导人员能力提升训练》 8期
好孩子集团捷奥比 《精细化现场管理与班组建设》 9期
桂林福达集团 《精细化现场管理与班组建设》 7期
江铃汽车 《现场改善与消除浪费》 8期
上海飞适动力汽车 《现场改善与消除浪费》 7期
长春一汽 《高效能班组长训练营》（4天版） 5期
一汽红旗 《高效能班组长训练营》（4天版） 5期
…… …… ……
部分项目案例：
▅ 太仓同维电子 “班组长能力提升与生产改善”项目
——建立了同维班组长胜任力模型、一日管理规范、制定岗位分解表、OJT工作教导规范。彻底实施现场三定5S、建立物品摆放标准，改善浪费项目70多个，直接节约金额800多万， 每天减少搬运距离2公里，线平衡率提升20%。
▅ 经信委 “千家中小企业技术帮扶计划”项目
为江苏地区捷安特、富士康、好孩子、信创电子、汇成半导体等60家企业进行《粗细化现场管理与班组建设》、《高效能班组长训练营》系列课程培训，受到政府层面及各企业高层的高度认可。
▅ 华格电子 “班组长能力提升与现场改善”项目
——建立了统一的班前会准备表、列队、总结计划等一整套早会的流程标准，使早会有趣有料、目标明确、提升士气。短短3个月内，现场共发现100多项浪费，改善实施40多项，并形成标准化，至今仍在使用。
▅ 联华塑胶 “5S管理”项目
——通过6个月的项目辅导，现场在制品库存减少了30%，人均劳效提升了15%。打造了三个岗位的5S样板区，建立了5S实施制度，安全事故较往年同比下降了50%。
▅ 信杰汽车零配件 “班组长能力提升与现场改善”项目
——通过培训使班组长实施了从技术到管理的观念与做事的方法的转变。帮助班组长掌握一日管理的标准、日清管理标准、高效早会实施的步骤、5S实施等方法。并辅导企业建立了20多套现场的标准，包括物品的摆放、限高、工装夹具的使用规范、原物料领用规范等。
▅ 顺普中国汽车 “班组长训练与现场改善”项目
——进行3个月的辅导，通过现场布局和工位改善，推进5S现场管理制度，帮助企业共实施了7个大项目，使每天的搬运距离减少了5公里，人均劳效提升了23%。
▅ 苏州大原电器 “仓储物流规划”项目
——辅导规划仓储原料与辅料区，对每个仓库限定只存放固定SKU（库存量单位）数量措施，仓储现场横平竖直，整齐有序，提升了库容量40%，共节约空间28%。
主讲课程：
《金牌班组长能力提升训练》（2天版）
《高效能班组长风暴训练营》（4天版）
《现场5S管理》
《现场改善与消除浪费》
《精细化现场管理与班组建设》
《TWI一线督导人员能力提升训练》
《现场问题分析与解决》
授课风格：
◊ 轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来，将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现。
◊ 案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合。
◊ 快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提。
◊ 学习规律：坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标。
◊ 学以致用：以终为始，学中有练，离开课堂前就已经学会，折腾了才是你自己的。
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