销售主管3天2晚强化训练

课程大纲：

• 第一章、如何判断销售人员的贡献？
• 第一节、时间因素的影响
• 第一、淡旺季的影响
• 第二、考核周期的影响
• 一、连续不达标考核
• 二、连续达标考核
• 第三、人的贡献不完全取决于绝对金额；
• 一、同比、环比、预期、竞争者、趋势、兄弟单位、投入、风险等
• 二、市场的难度、客户的复杂程度、独立完成程度，可借用的资源
• 第二节、市场因素的影响
• 第一、区域不平衡的影响
• 一、区分强势、均势、弱势、空白区域；
• 二、不同市场的销售基础及发展潜力差异大；
• 第二、不同获客渠道因素
• 第三、不同细分领域影响
• 第三节、产品因素的影响
• 第一、产品动销因素
• 第二、根据产品组合
• 第三、产品复杂程度
• 第四、产品的利润率
• 第四节、客户信息来源的影响
• 第五节、团队业绩的影响
• 第六节、成本控制的影响
• 第七节、订单的风险
• 第八节、订单质量的影响
• 第二章、销售团队管理目标制定
• 第一节、如何提高人力的有效性？
• 第一、每个月多少销售额才算合格？
• 第二、承认人的差异，从团员式管理变团队式管理；
• 第三、承认不同销售人员与不同客户交往的匹配性；
• 第四、承认工作与人员要匹配
• 一、业务新手的管理
• 二、业务熟手的管理
• 三、业务老手的管理
• 四、业务高手的管理
• 第二节、如何提高绩优人力占比？
• 一、为什么要提高绩优人力的占比？
• 二、提高绩优人力占比的方法
• 第三节、如何管理低绩效的人员？
• 第四节、如何提高团队的“人效比”
• 第一、人员数量增长的贡献
• 第二、人员工资、福利、提升增长的贡献
• 第五节、如何提高销售团队的“时效比”
• 一、销售额/总有效工作时间
• 二、反映销售工作时间有效性
• 三、反映目标市场规划合理性
• 四、区别不同客户的拜访时间
• 第六节、如何提高“费效比”？
• 第一、费效比的计算方式
• 第二、费用管控能力=赚钱能力；
• 第三、监控与评定营销的效果；
• 1、每成交一个产品、每接待一批客户，每接通一个客户电话，都是有成本的
• 2、把钱花到更有效、有价值的时间、区域、产品、渠道、客户群、活动、推广、频率
• 3、减少浪费、超支、不合理，不追求微利营销，微利销售
• 第三章、客户开发管理
• 第一节、根据客户获取路径分解
• 第一、主动与被动客户占比
• 第二、其他渠道来源客户占比
• 第三、不同区域、领域的客户
• 第四、根据不同客户身份分解
• 第二节、根据客户成交数据分解
• 第一、正价率
• 第二、客单价
• 第三、客品项
• 第四、客单量
• 第五、复购率
• 第六、裸单率
• 第七、订单风险
• 第三节、根据产品目标分解
• 第一、根据产品的动销率
• 第二、根据产品贡献分解
• 第四章、销售流程管理
• 第一节、为什么要考核销售流程？
• 一、“只看结果”的管理模式是“亡羊补牢”
• 二、销售人员懒散、疲惫、浑水摸鱼，积极性难以持续激发；
• 三、“过程管理不透明”导致“黑箱操作”；
• 第二节、拜访目标分解
• 一、总体拜访率
• 二、二次拜访率
• 三、多次拜访率
• 四、新客拜访率
• 五、老客户回访率
• 六、A类客户拜访率
• 第三节、转化率目标分解
• 一、客户转化率
• 二、订单转化效率
• 三、vip客户转化率
• 第五章、客户分配管理
• 第一节、为什么要进行客户分配
• 第一、客户资源就是武器弹药；
• 第二、评估员工是否具备服务好某一客户的能力
• 第二节、什么情况下要重新分配
• 第一、长期未联系
• 第二、跟进未成功
• 一、发生客户的投诉
• 二、客户消耗不正常
• 三、客户采购不正常
• 四、客户升级不到位
• 第三、跟进不达标
• 第四、维护不及时
• 第五、人员的离职
• 第六、客户不满意
• 第七、战败的申请
• 第三节、客户分配与跟进制度
• 第一、首次接待的原则
• 第二、非首次交原接待
• 第三、交叉接待的处理
• 第四、合作开单的制度
• 第五、推荐单分成制度
• 第六、切单处罚的制度
• 第七、客户资源的分配

第六章、工作指标设定-做多少

• 第一节、指标设定要合理
• 第一、指标设定的方向
• 第一、多
• 第二、快
• 第三、好
• 第四、省
• 第五、久
• 第二、与实际资源匹配
• 一、将局部优势看作全局优势；
• 二、将有限实力看作无限实力；
• 三、将一时强，看成永恒的强；
• 四、将别人吹捧看作真实实力。
• 第二节、指标设定要6看
• 第一、看历史
• 第二、看市场
• 一、空白市场-野路子
• 二、弱势市场-游击战
• 三、强势市场-消灭战
• 四、核心市场-防守战
• 第三、看标杆
• 一、标杆、竞争者、兄弟单位
• 二、了解标杆的战略意图；
• 第四、看产品
• 一、根据产品复杂程度
• 二、根据销售风险影响
• 三、根据销售周期长短
• 四、根据不同产品利润
• 五、根据产品组合逻辑
• 第五、看公司
• 一、招人能力分析
• 二、留人能力分析
• 三、育人能力分析
• 第六、看客户
• 第七章、工作进度管理
• 第一节、如何做好工作计划
• 第一、罗列工作清单
• 第二、区分重要程度
• 第三、确定具体时间
• 第四、解决问题方法
• 第五、预想突发情况
• 第六、工作分工安排
• 第二节、目标的进度要求
• 第一阶段、特殊人才才能够完成
• 第二阶段、少部份员工能够完成
• 第三阶段、大多数员工都能完成
• 第四阶段、仅少数完不成的员工
• 第三节、任务推进汇报时间
• 第一、完成10%时总结
• 第二、完成50%时总结
• 第三、完成100%时总结
• 第四、无法完成时总结
• 第五、时间延期先申请
• 第四节、未完成原因分析
• 第一、时间与工作量分析
• 一、人手不足
• 二、时间管理
• 三、流程优化
• 四、员工激励
• 第二、不能只靠自己努力
• 一、员工技能诊断与修正
• 二、获得高层领导授权；
• 三、工作搭配必须合理；
• 第三、竞争对手强烈反击
• 第四、市场行情波动影响
• 第五节、做好工作日志
• 第一、针对员工
• 第二、针对领导

• 第八章、师徒制度
• 第一节、师徒等级管理制度
• 第一、师傅等级划分制度
• 一、师傅等级判定依据
• 二、师傅等级划分标准
• 第二、徒弟等级划分制度
• 一、初级徒弟
• 二、中级徒弟
• 三、高级徒弟
• 第二节、师徒业绩分配制制度
• 第一、学徒一般是3个月时间
• 第一个月分配方式
• 第二个月分配方式
• 第三个月分配方式
• 第二、3+2策略帮助其出结果
• 一、头3个客户必须由师傅带他去拜访
• 二、4-5个客户由他亲自操作
• 第三节、师徒关系落实制度
• 第一、师徒关系建立
• 一、经过5天培训
• 1、新人考核合格，由师傅自行挑选，成为弟子
• 2、师徒之间双方选择
• 二、10个工作日内
• 1、考核不达标，师傅可解除师徒关系，反之正式建立关系；
• 2、未成为正式弟子前，辞退弟子，不罚扣师傅；
• 三、有1次调配机会
• 1、第一次考核不合格者，一个月后重新考核，如还不合格师傅承担责任
• 2、每三个月进行一次考核
• 第二、订立师徒协议
• 一、师傅管理权限
• 二、师徒间的交流
• 三、师徒的承诺书
• 第三、安排拜师仪式
• 一、三鞠躬、拍照留念，体现企业对老员工的重视和尊敬
• 二、胸前统一佩戴师傅姓名，以示对师傅的尊重
• 三、走红地毯，沿途有掌声、鲜花、欢呼声，四周有彩灯、彩带
• 第四节、师傅失职处罚制度
• 第一、功过绑定
• 第二、弄虚作假

第九章、树立榜样

• 第一节、为什么要树立榜样
• 第一、5%的人没看到就相信
• 一、通过5%的标杆影响另外80%的人
• 1、让一部份人影响、引爆另一部份人；
• 2、团结少数积极的人，带动中间成员，争取落后成员；
• 二、永远让一部分人先富起来
• 1、让优秀者富起来，普通者动起来，落后者慌起来；
• 2、能力差别有多大，工资差距就有多大
• 3、建立强者文化，发展取决于前几名员工的收入；
• 第二、80%的人看到了才相信
• 一、中间层摇摆不定
• 二、让中间发生分化
• 第三、15%的人看到了也不相信
• 一、红旗
• 二、白旗
• 第二节、树立哪些类型榜样
• 第一、提倡的精神
• 第二、追求价值观
• 第三、推广的经验
• 第四、依据员工的长处设立榜样
• 第五、要主动树立榜样，而不是被动等待
• 第三节、树立榜样评判标准
• 第一、基于实际事实
• 第二、确定评选流程
• 一、推荐参选人
• 二、确定候选人
• 三、投票的选举
• 第四节、如何发挥榜样力量
• 第一、建立榜样宣传机制
• 一、描述他原来的样子
• 二、宣传他赚到钱后家人是怎么感谢老板、企业
• 三、企刊、会议、年度总结中表彰
• 第二、不能树一个标杆，吓退很多员工
• 一、考虑与员工需求层次相配合，教育员工而不是远离员工
• 二、榜样应该让所有的人容易学习的

第十章、PK与对赌激励

• 第一节、为什么PK？
• 第一、能自我激励的人太少
• 一、人在群体中会极力保持当下安稳的状态；
• 二、80%都属于他人激励
• 三、PK的核心
• 第二、提高团队最佳工作效率
• 一、当工作不能被区别与评价时，人倾向于少花精力；
• 二、团队需要战斗力，不是阖家快乐
• 三、如果不让员工pk，员工会抱团pk公司
• 第二节、跟谁PK
• 第一、确定“当事人”
• 一、员工与员工
• 二、团队与团队
• 三、员工与自己
• 四、区域与区域
• 五、分公司与分公司
• 第二、PK“见证人”
• 一、参与pk者均需承诺
• 二、PK见证人签名
• 找第三方做监督，让过程公平、公开
• 第三、PK“买马人”
• 一、非PK的人员买码
• 二、公司出一定金额
• 第三节、PK什么
• 第一、相对指标
• 一、注意事项
• 二、应用方式
• 1、进步性原则
• 2、贡献度原则
• 3、公平性原则
• 第二、绝对指标
• 销售额、销售量、客户数量、正价率、客单量、客单价、拜访量、复购率
• 人均销售额、出单人数、灭0率、新客户数量、老客户增长、新产品销售额
• 第三、PK的金额
• 一、单项PK最低金额
• 二、买马最低金额
• 三、公司滚动奖励
• 第四节、PK的流程
• 第一步：根据某个数据进行名次排列；
• 第二步：名次低的团队挑战名次高团队；
• 第三步：名次高的团队向名次低的挑战；
• 第四步：抱团PK，多团队挑战1个团队；
• 第五步：个人与个人PK
• 第六步：下级和上级之间的PK

• 第五节、PK氛围
• 第一、制作视觉化的内容
• 一、条幅与标语
• 二、业绩的看板
• 三、制作感恩墙
• 四、制作文化墙
• 第二、确定PK的底线思维
• 一、弄虚作假、恶性竞争、传递负能量等底线；
• 二、双方制定目标底限，完成不了的双方均不能获胜；
• 三、任务完成结果相等，奖金不可转入下次的挑战中；
• 四、不可暗箱操作，现场必须缴纳PK金，以便监督。
• 第六节、开展对赌机制
• 第一、团队之间对赌
• 一、团队之间对赌多元化方式
• 二、部门主管对赌押金的标准
• 三、公司员工对赌押金的标准
• 第二、与公司的对赌
• 第三、对赌机制步骤
• 一、部门负责人邀约参赌人
• 二、要大力开展惩罚的仪式
• 三、增加福利
• 第七节、PK周期与兑现
• 第一、PK周期的设定
• 第二、PK的兑现方式
• 一、输方分享失败经历；
• 二、赢方讲解获胜方法；
• 三、末尾者交成长基金；
• 四、不服来战约下次的PK

● 讲师介绍

王越老师介绍：

基本信息：
23年工作经验、15年教龄；培训学员超5万人。
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
曾任阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
某民营500强企业销售总监；
清华大学.南京大学EMBA.华南理工大学特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;

参加王越老师课程的收益（同比与环比）：

毛利率：提升最少20%订单毛利率；
客单量：最少增加客户15%的采购量；
大单率：最少提高10%大订单占比率；
转化率：最少提高20%客户转化率；
成交效率：每个订单成交效率最少提升30%；
客户流失：减少20%以上客户流失率；
客户忠诚：提高30%客户忠诚度；
新人存活：新员工存活率最少提升40%；
激发动力：让优秀老员工业绩提升最少20%；
节省时间：最少节省企业1年自我摸索的时间；
投入回报：让企业最少赚30倍的培训投入费用；

近万位学员参加过王越老师的课程。
日立集体长期指定销售团队培训讲师；
博威集团长期指定销售培训讲师；
亨通集团长期指定销售培训讲师；
分众传媒长期指定销售培训讲师；
南京力协电子集团连续3年参加18次公开课程；

代表性客户：
华为公司/海尔/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/百度/中国移动/携程网络/深圳南海酒店/软银公司/三一重工/东森包装/顺丰集团/日立电梯/博威集团/好丽友/大参林/捷捷电子/亨通集团/九阳电器/珠港机场/分众传媒/康佳集团/济南邮政/万通集团/南京医药总公司/国美电器/上海钧和集团

王越老师受课程形式
分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
快乐：王越老师14年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心；
充实：每组学员一台电脑，边讲边填写内容，讲师采用思维导图+excel的方式受课程。

王越老师课程内容特点
1.以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2.催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3.落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4.全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
5.成果转化：形成手册，将方法工具化，让80%的人，在80%的时间，做到80分。

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