课程背景：
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？
本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。
课程目标：
● 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。
● 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。
● 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。
● 培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。
● 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师
课程方式：案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路
课程工具及方法：
4大项内容
19个培训管理节点
42个知识点
14项培训管理工具
课程大纲
第一讲：管理者对实施人才战略的顶层思考
案例导入：从美国的人才战略中获得的启示
硝烟弥漫的人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人
一、管理者的两项基本工作
1. 商业管理：设计业务战略
2. 组织管理：打造组织能力
二、业务和人才的关键价值链：市场趋势-业务战略-人才战略
1. 企业业务战略选择与人才战略的抉择
1）业务战略的三个层次
2）市场环境三要素
工具：企业市场趋势分析选项表
工具：企业业务环境分析表
课题研讨：利用工具，分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？
2. 人才战略顶层思考四象限
1）商业环境
2）人才需求
3）成长引擎
4）商业结果
第二讲：人才战略与业务战略的密联思考
场景导入：当前业务线与培训部门是怎样做人才管理链接的？
一、人才战略关联业务战略的三大挑战
1. 业务战略带来的人才需求挑战
2. 人才现状带来的人才供给挑战
3. 人才趋势带来的人才培养挑战
二、源自业务需求的培训挑战
1. 向上冲击：源自一线对培训的界面挑战
2. 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战
3. 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战
4. 运营方式：从线下到O2O运营的挑战
现场对话：我们有哪些培训痛点、如何解除？
三、五个企业发展阶段的人才管理策略
1. 创业期
2. 机会成长期
3. 系统成长期
4. 分业成长期
5. 整合期
四、人才战略的关键任务、核心和关键词
1. 关键任务：打造人才生态链
1）人才的数量：有没有
2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿）
2. 核心：人才管理
1）培训解决会不会
2）机制解决愿不愿
观点：培训是为人才生态链服务的
3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养
五、人才战略的六大关键能力
1. 打造人才生态链
2. 人才盘点
3. 继任计划
4. 培养人才
5. 保留人才
6. 激活组织
六、人才战略规划要回答五大问题
1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么?
2. 需求：我们需要什么人才？
3. 打造：我们如何打造人才生态链？
4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？
5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？
七、人才战略规划的六个步骤
1. 业务战略和情境模拟
2. 需求分析
3. 供给能力分析
4．空缺分析
5. 人才环境分析
6. 人才策略勾画
第三讲：战略推演构建培训体系
场景导入：当前你们年度培训需求是怎么获得的？
一、跳出培训规划及需求设计的天坑
1. 培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
1）高层：利润上升、市场取胜
2）中层：绩效达成、团队提升
3）基层：能力提升、领导认可
4. 高中基层的培训需求调研法
1）基层：三个问题就搞定
2）中层：三步三问见真章
3）高层：汇报调研是情商
二、利用战略推演构建企业培训体系
1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法
第一步：形势研判
第二步：矛盾识别
第三步：中心任务
第四步：总体路线
第五步：业务路线
第六步：行动路线
第七步：资源配置
2. 战略推演构建培训体系（案例推演）
1）从战略目标到人才挑战
2）从人才挑战到人才培养
3）从人才培养到培训体系
案例分析：此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
第四讲：培训体系下的人才生态链构建
一、五步打造企业关键岗位
1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来
2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻
3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展
4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑
5. 第五步：培养效果评估：前后对比、场景考评、三堂会审
二、内部讲师的选育用留
1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
工具1：企业内部讲师分级评定表
工具2：企业通用课程老师选拔评审表
工具3：“四步教学法”课程操作样表
工具4：内部讲师激励办法样表
三、培训项目的设计和运营的四级管理
1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升
四、管理者培养的路径策略
案例导入：阿里巴巴管理者培养模式解读
1. 管理者培养的4T模型解读
1）自我管理
2）任务管理
3）思维模式
4）团队发展
2. 管理者在“五看”中成长自己
五、企业师徒制的建设与效果落地
1. 有效岗位指导六步法
1）告知 2）示范 3）模仿 4）改善 5）固化 6）创新
2. 师傅的选拔和评估
3. 如何制定师傅指导手册？
工具1：师傅培训指导手册
工具2：新员工培训指引手册
工具3：新员工369在岗学习跟踪计划实施手册
工具4：新员工引路人指导手册
工具5：新员工引路人评价表
工具6：引路人对新员工评价表
4. 重视管理者导师的作用
六、学习地图在专业人才培养中的应用
1. 专业人才培养的五项要素
1）系统化：不同类型岗位人才不同学习内容
2）职涯化：在岗位序列中不同阶段有不同的学习内容
3）场景化：以关键业务场景打造专业课程
4）协同化：集团与同业态的下属分子公司纵向结合
5）互补化：集团与不同业态的下属分子公司横向结合
2. 员工生命周期学习管理
3. 学习地图三件套
1）岗位发展阶梯 2）岗位关键职责 3）岗位学习资源
4. 学习地图应用的“六个凡是”
七、密联业务的三种学习模式
1. 业务复盘：向过去的经验教训学习
2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习
3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习
八、培训效果的评估
导入：你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
2. 培训效果评估时机级操作方式
工具1：企业课程效果评估表
工具2：学员训后IDP个人发展计划表
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
1）业务单元直接主管
2）人力资源负责人
3）培训负责人
5. 打破“培训满意度”的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度
1）有用度 2）问题解决数 3）组织改善率
答疑：该课程内容实操性极强，预留10-15分钟答疑时间。
胡军令老师 人才管理实战专家
15年企业人才管理实战经验
浙江大学EMBA
亚洲（澳门）公开大学工商管理硕士
国家一级人力资源师
长江大学/湖北民族大学/酒泉职院大学生就业导师
累计辅导1000余名精英管理者
1年内主导7个人才管理辅导项目，辐射西门子（武汉）、得力集团、湖北交投、宁波宁海水务集团等数10家企业
曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监
曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监
曾任：阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监
擅长领域：培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、绩效管理、团队建设与管理......
实战经验：
阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监
▲根据企业当时的架构，从0-1构建人力资源管理体系，完成公司从人事向人力资源的转型，推动公司“以人为本”的管理理念；
▲主导公司沃尔玛、迪士尼的验厂，连续3年赢得沃尔玛验厂（中国区）最高分，迪士尼验厂获得“中国区特许供应商”授牌，同时，基于验厂所得经验，形成一套《高端客户验厂手册》，一直沿用至今。
浙江同星科技股份公司 | 管理中心总监
▲强化公司人力资源管控职能（6家分公司、12个横向部门）工作，全新导入组织管理系统，建立公司人才梯队培养体系、技能工及多能工等级评定管理体系，3年时间内从0-1培养了20多名技术型精英内训师。
▲建立 “小星星—亮晶晶—璀璨星”三级培训体系，3年时间培养60多名优秀管理者。
▲作为最高决策委员会轮值主席，主导公司战略规划和年度经营计划制定分解，并与（6家分公司、12个横向部门）负责人进行目标PK，推动公司经营计划落地有效性。
精工集团 | HRD
▲基于人才发展基础上制定集团人力资源管理战略，导入人才战略发展规划，构建战略薪酬激励体系和素质能力模型开发，形成集团人才战略梯队，并一直沿用至今。
▲建立绩效稽核制度、360评估体系、并构建集团人才测评中心，2年时间助力集团（11家分子公司、22个横向部门）培养各阶级管理精英人才450多名。
▲组建精工商学院，并担任精工商学院执行院长，4年内培养中高层管理者500多名。
▲组建集团内部猎头组，2年时间促进集团关键人才招聘成为行业标杆。
部分授课案例：
企业单位 主讲课题 期数
得力集团 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 8期
梅轮电梯 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 4期
林肯电梯 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 4期
绍兴市总工会 《卓越班组长的关键管理》 12期
好孩子集团 《管理者素质能力提升训练》 4期
得力物业 《华丽转身—管理者从0到1的成长之路》 6期
《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 6期
福建凯嘉机械公司 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 4期
《成功因子—企业高效成功的关键因素》 4期
南昌人力资源产业园 《自驱法则—洞悉人性的战略型薪酬激励体系设计》 8期
宁海人社局HR经理学院 HR精英训练营（每期20天课程） 6期
湖北交投 《战略密钥—衡计分卡与绩效管理落地实操》 4期
精工钢构集团 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 12期
浙江建新赵氏集团 《战略密钥—平衡计分卡与绩效管理落地实操》 6期
美盛文化股份 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 8期
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部分项目案例：
▲宁波宁海水务集团 ——“薪酬激励体系构建项目”（10个月）
搭建集团薪酬绩效体系架构，助力集团实现第一年集团人员减少10%的管理目标。
▲福建信诚集团 ——“内部培训师体系构建及薪酬激励体系构建项目”（10个月）
构建薪酬激励体系，有效将员工工资、绩效、职业生涯体系链接，培训好评率90%以上，得到集团施纯锡总裁的高度评价。
▲得力集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）
辅导60余名中层管理者，助力其各项评估较去年提升20%，获集团高层授予的“最佳外部师资”称号，并后续返聘老师内训课程。
▲西门子（武汉公司）—— “中层管理干部能力提升项目”（6个月）
历时120天，6个行动学习项目，辅导24名中层管理者，受到西门子王总亲笔签名致谢信。
▲瑞士魏德曼科技—— “中层管理者能力提升项目”（6个月）
辅导近40余名中层管理者，其中，70%的人员晋升为优秀精英管理者。
▲浙江新宝电器 ——“内部管理能力提升项目”（6个月）
辅导近100多名管理者，使其在集团内部形成极大的学习氛围，助力规范集团管理模式。
▲湖北交投集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）
辅导近50名中层管理者，其中，助力35多名中层管理者胜任力测评提升15%，“年度能力态度信任度360度评估”好评率均高于92%。
主讲课程：
《互联网时代的人力资源管理》
《企业战略梳理与经营计划制定》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《企业人才战略规划与培训体系建设》
《战略密钥——平衡计分卡与绩效管理落地实操》
《自驱法则——洞悉人性的战略型薪酬激励体系设计》
《华丽转身——新晋管理者从0到1的成长之路》
《赋能领导力——管理者打造高绩效团队的关键能力》
授课风格：
● 贴近场景，注重实效：多年企业人力资源管理工作经验，能把握不同类型和不同阶段企业遇到的问题，针对需求和目标定制培训内容，确保培训效果。
● 理论系统，逻辑严谨：一直在进行专业的理论知识研习，系统掌握企业人才管理理论，注重讲授内容之间的联系和内在逻辑。
● 实战经验，落地实操：浅入深出，语言生动，具有极强的落地实操性。
● 促动技术，互动性强：运用交互式教学、促动技术等学习方法，以学员为中心，灵活运用案例研讨、拓展游戏、小组PK等多种教学方法帮助学员多感官学习。
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