产品领航：产品经理产品规划训战

培训讲师：何重军
授课方式：企业内部培训，线下面授
课程时长：2天
课纲下载：课纲下载.doc
预约电话：020-34071250； 13378458028 （可加微信）

《产品领航：产品经理产品规划训战》课程大纲：

企业定制2天版M3.6

【课程背景】

产品经理是依靠公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。依靠公司产品战略组织协调公司资源，让各部门有效的运转起来，步调一致的按照公司的产品战略开展工作。

产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。产品经理是每个产品牵头人，对某个产品的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物。产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题，比如：

1. 产品经理在公司中怎么定位，关键业务如何界定，职责如何划分？

2. 产品经理需要具备什么样的能力，需要哪些自我修炼和组织修炼？

3. 产品经理怎么细分市场，产品如何规划，才能有效瞄准目标市场？

4. 产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程？

5. 如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？

6. 产品规划部门组织如何设置和建设？

7. 如何策划有竞争力并且具有差异化的产品？

8. 如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？

9. 产品经理与项目经理如何衔接与分工，怎么协调与沟通？

10. 如何把新产品成功的推向市场？产品上市如何运营？

11. 产品经理与客户经理如何配合开展组织级营销？

基于上述“痛点”问题，本课程借鉴世界500强标杆企业的底层逻辑，结合大量大、中型企业的培训与咨询经验，将产品经理在产品市场分析上的主要工作，以及产品规划、技术平台、产品平台、技术路标上的核心工作结合起来讲解，产品经理聚焦在“做正确的事”上面。

【适合对象】

企业创始人/董事长、执行总裁、产品规划总裁、总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。

【课程预期收益】

1. 通过学习，借助本课程内容，学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。

2. 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，运用市场细分与目标市场分析的一些方法，进行产品规划活动。

3. 通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中，提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。

4. 通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。

5. 通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够初步运用产品上市管理方法，有效主导和推动产品上市管理工作，产品经理与客户经理如何配合进行组织级营销，确保营销团队顺利接手新产品的销售。

6. 通过学习，客户实践和复盘，初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机。

7. 通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到产品管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。

【教学形式】

60%理论讲授+20%现场练习+20%点评与答疑

【课程时长】

2天/每天6小时，共12小时

【课程大纲】课纲内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、市场细分的竞争力：市场细分与竞品分析过程

1. 市场细分价值和意义

2. 市场细分的八种方法

3. 细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）

4. 细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5. 细分市场主流产品的SWOT分析

6. 产品竞争对手分析（$APPEALS）

7. 竞品分析原理与方法

1) 竞品分析概念与定义

2) 竞品分析注意模型：五层模型与KANO模型

3) 竞品分析基本过程

2 案例分享与演练：某企业系统集成产品竞品分析报告

模块二、客户识别的竞争力：用户识别与用户画像的竞争力分析过程

1. 需求概念的澄清

2. 用户的三种类型

3. 用户画像的理解

4. To C& To B用户画像比较

5. 产品需求分析常用工具简介：3工具+3软件

2 研讨与演练： “某产品细分市场描述模板解析”，客户公司产品“竞争对手分析（$APPEALS）”

模块三、需求分析的竞争力：市场需求收集与分析过程

1. 产品不同阶段的客户群

1)跨越鸿沟：5类客户

2)早期客户策略：保龄球法则

3)客户购买过程回溯

2. 客户决策分析

1)决策影响模型分析

2)核心关注点分析

3)实战演练与问题讨论

3. 需求收集要点

1)一对一访谈的技巧

2)探究原因而非简单问题

3)聚焦期望

4)询问而非推销

5）案例分析：某新能源产品需求收集案例

4. 需求收集必备方法

1) 需求收集调查问卷设计

2) 需求访谈问题梳理

3) 需求问题访谈7步法

4) 需求访谈信息记录的方法

5. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

1) 真正理解客户的意图：“抽象之梯”法、“客户的一天”

2) 客户描述和需求陈述

3) 客户描述：需求陈述五原则

4) 收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求

5) 需求收集和分拣流程介绍

6) 案例：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）

研讨与演练：参照样例，练习某系统集成产品的“产品线产品包需求表”

模块四、平台规划的竞争力：产品平台战略和规划

1. 产品战略框架

2. 产品规划与平台规划的关系

3. 产品平台发展战略

1) 下一代平台战略

2) 衍生平台战略

3) 新产品线平台战略

4. 产品平台规划流程

1) 产品系列差异分析

2) 平台路标规划

3) 平台要素定义

4) 平台项目分析

5) 平台项目管理

5. 产品路标规划过程解析

1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2) 产品平台的形成过程

3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

6. 产品战略与路标规划决策评审

1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2) 决策标准（评审关键要素）

研讨与演练：某IT系统企业产品战略与路标规划案例

模块五、解决方案的竞争力：系统功能分解到产品架构设计

1. 特性需求到设计需求的转化工具：FFBD，FBS，PBS，DFD

1)工具原理介绍

2)案例分享：某系统集成产品FBS/PBS分解

2. 功能定义

1) 分析产品包需求

2) 定义功能接口

3) 分配非功能需求

4) 样例解析：某系统集成产品功能定义过程

3. 功能分解

1) 定义子功能

2) 定义子功能的操作方式

3) 样板解析：某系统集成产品子功能定义

4. 架构建立

1) 可选设计方案

2) 架构方案评价

3) 架构评估方法与样例

5. 功能分配

1) 功能分组和分配

2) 分配非功能需求

3) 定义物理接口

4) 产品设计需求

5) 产品总体方案

6) 样例解析：某系统集成总体方案设计过程

6. 设计验证

1) 功能架构完整性

2) 物理架构完整性

3) 约束的满足程度

4) 确定优选的设计方案

研讨与演练：某系统集成产品需求分析到功能分解到架构解决方案

模块六、产品上市的竞争力：新产品上市管理与营销策略

1. 新产品上市流程

1）新产品上市流程中各环节的主要活动

2）发布策略

3）发布准备

4）正式发布

5）发布计划的执行与监控

2. 新产品上市的支撑体系

1）产品上市支撑体系图谱

2）产品的命名管理

3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5）产品上市的效果评估

6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8）产品上市的“151”策略

3. 产品经理与客户经理配合的组织级营销

1) 分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立

2) 三维立体矩阵如何有效运作

4. 产品营销部门（Marketing）的演变

1) 不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）

2) 营销组织的变化如何适应环境的变化

3) Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁

4) 实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变

5. 客户群销售队伍（Sales）的设计

1) 客户群销售队伍的结构

2) 客户群销售代表的培养

3) 销售过程的监控

4) 销售队伍如何执行产品的促销计划

5) 实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型

6. 产品扩大销售、产品维护、技术支持、生命周期终止流程

7. 案例分享：某系统集成产品上市营销策略

2 研讨与演练：参照案例与模板，课堂优化学员所在企业新产品上市营销计划

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一行动计划

● 讲师介绍

何重军老师

——原华为研发项目与质量工程管理资深专家

◇ 华为公司研发项目与质量工程管理岗位工作10多年
◇ IBM为华为公司提供IPD咨询关键版本亲历者
◇ 研发管理、产品管理、研发项目与质量工程领域深入研究20多年
◇ 计算机工程硕士、北京大学EMBA
◇ 于国家一级出版社出版IPD研发专著《产品研发质量与成本控制》
◇ 香港大学经管学院深圳中心MBA创业总裁班导师
◇ 南方科技大学总裁班IPD项目特聘培训师
◇ 香港亚洲商学院EMBA项目管理资深培训师
◇ 湖南湘江高新区“华为经验”总裁班IPD特聘培训师
◇ 华夏致诚项目管理资深培训师
◇ 中国电器研究院培训学院IPD项目与质量管理资深讲师
◇ 中国质量协会资深讲师
◇ 北京硕博电子项目与质量管理特聘资深培训师

【个人简介】
何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX关键专业流程等。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。
何老师主导的咨询典型项目成果：
◇ 固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
■ 项目周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
◇ LPDT资源池建设培养项目（华为工作期间）
■ 参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN3.0到5.1的试运行，项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
◇ IPD流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家A股上市企业）
■ 产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。
◇ 某医疗设备企业IPD研发项目与质量变革项目
■ 客户医疗设备主产品线研发周期缩短46%，项目进度偏差率降低32%,测试直通率提高35%，主产品线设备售后返修率降低43%。
◇ 某太阳洁净能源企业IPD研发项目与质量改善项目
■ 客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。
◇ 智慧政务智慧城市IT企业的IPD变革项目
■ 需求稳定度提升了47%，业务计划进入立项通过率提升了52%，进入研发端的废弃项目降低了39%，产品上市周期缩短了55%。
【主讲课程】
◇ 《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》
◇ 《产品经理持续精进的五项修炼》
◇ 《研发项目管理关键控制方法》
◇ 《六件套系统构建产品研发质量》
◇ 《技术转型管理精进之道》
◇ 《基于产品平台的技术战略与规划实践》
◇ 《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》
◇ 《产品测试方法和管理实践》
◇ 《面向产品全生命周期的设计DFX系列》
【出版书籍】
《产品研发质量与成本控制》《电子元器件应用可靠性与典型失效分析案例》

【课程特色】
◇ 实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。
◇ 实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。
◇ 针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。
◇ 互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。
◇ 整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。
【授课风格】
◇ 基于华为训战结合育英才基因，案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，实用实效。
◇ 善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。
◇ 理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，很好的指导实际工作。
◇ 激活旧知，拓展新知，风格明快，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。
◇ 咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。
【服务客户】
总裁班、EMBA/MBA、科研院所、军工企业、航空航天企业、新能源、动力控制、汽车、通信、工业自动化、智能家电、电气、电工、仪器仪表、软件信息技术、消费电子、器件制造等各行业客户130多家。曾为南科大、香港亚洲商学院、高新区总裁班授课；(因军工企业属于保密单位，网络公开发表请隐藏研究所名称！)曾为14所、29所、38所、803所、804所、712所、301所、711所、613所、中航光电、航天测控等多个军工研究所授课；华为技术、中国电信、中国联通、中国通信服务、中车电气、中车长江、中车长客、阳光电源、中兴通信、复旦微电子、OPPO、烽火通信、东风汽车、松下电器、航发黎明、上海航空电器、西南集成、武汉新芯集成、南京机电、联合汽车、汇川技术、英威腾、德力西变频器、新时达机电与机器人、安费诺电子、风华高科、德赛西威、吉阳智能、TCL-罗格朗国际电工、城云科技、安擎计算机、兴唐通信、阿斯丹顿电气、魏德米勒、康斯特仪表、TCL-照明、发利达电子、得胜电子、博科能源、航嘉驰源电气、安达自动化、博科能源、德力西电工、海科电子、海为科技、寰宇电子、灵鸽机械科技、胜业电气、美的、普联技术、海尔、海信、创维、美的等企事业单位提供过培训和咨询服务。
【客户评价】
◇ “何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工
◇ “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工
◇ “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总
◇ “何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工
◇ “何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁
◇ “何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总
◇ “何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术研发总监

【精彩瞬间】