在战略成果不达预期时，管理层会认定因执行不力；执行层会抱怨是战略跑焦。“实践”这位检验真理的“唯一标准”，此时此刻却判不清孰是孰非。
瞬变的营商环境让企业尚不及判清前期战略的功过是非，就要仓促应战，制定部署下一期的战略。所谓的战略制定与执行有点像押宝，赢率低赔率大！
逻辑严谨的高管还洞察到，赢率低赔率大缘于很难准确制定战略。因为，战略制定的前提是“识别环境”与“估测趋势”，而环境难以完整识别、趋势难以准确预估。两大基础不牢靠，战略跑焦自然是大概率事件了......怎么办？
系统理论有两个机制，一个叫自适应（adaptive）；一个叫随动（servo），它利用反馈闭环实现对环境波动的自动适应和对移动目标的动态追踪。这两个机制在管理界被通俗化为PDCA戴明环。其逻辑为：开始不奢求对目标瞄的很准(Plan)，只要在趋近目标(Do)过程中不断分析差距(Check)、不断纠偏(Adjust)就能实现“目标随动的战略自适应”。地对空导弹就是这个机制的应用。
本课程基于系统学派管理思想，将自适应的战略制定与执行的思考框架、方法论与工具传授给学员，在理论＋实操的课堂训练中让企业决策层基于自身企业，实操战略制定、战略解码，掌握相关逻辑、概念、技能与技巧，力图能在疫情后世界政治、经济格局风云变幻的环境下实现企业“战略自适应”，自如拿捏“战略定力与战略灵动的平衡”。
【课程成果】
l 掌握敏捷战略制定与管理方法的决策层
l 掌握敏捷战略制定与管理方法的执行层
【课程受众】
l 亟需掌握敏捷战略制定与管理方法的企业
l 亟需掌握敏捷战略制定与管理方法的高管
【课程特色】
l 基于企业实际，当堂出成果
l 咨询式培训，培训即咨询
【课程纲要】
一、战略概念与澄清
1. 什么是战略
1) 战略的东方原教旨：道德经
2) 战略的西方现代定义
o 设计学派定义
o 计划学派定义
o 定位学派定义
3) 系统学派的战略定义
2. 为什么需要战略
1) 使命愿景驱动
2) OGSM模型
3. 战略如何做
1) 战略如何制定
o 战略情报采集框架：企业系统模型Enterprise Mode
o 战略制定工具
§ SWOT
§ PEST
§ 波特五力
2) 战略如何执行
o 分布式执行逻辑：战略宣贯与分解到岗
o 系统化执行逻辑：战略落实到行动，行动责任到岗
3) 战略如何测评
o 战略结果目标设定
o 战略过程目标设定
4) 战略如何管理
o PDCA戴明环洞察
· 戴明环的底层逻辑
· 战略管理闭环的逻辑
o 战略管理闭环
4. 战略落地执行模型
1) 战略落地两段论
o 言必行：将战略落实为行动
o 行必果：管理行动达成战略成果
2) 战略执行模型
o 战略的结构落地：项目、流程与组织架构
o 战略的资源落地：人、财、物
o 战略的激励落地：基于项目与流程的KPI推导
二、敏捷战略制定
1. 战略制定
1) 战略制定的前提：情报、洞察与假设
2) 战略推演与庙算
2. 课堂实战1：敏捷战略制定
1) 分组填写《战略XK矩阵》
2) 跨组互动：XK矩阵研讨
3) 讲师点评
三、敏捷战略部署（执行计划）
1. 战略举措分解
1) 战略的垂直分解的逻辑误区
2) 战略的水平分解的逻辑合理性
2. 课堂实战2：战略举措分解
1) 分组推导《战略执行X矩阵》
2) 跨组互动：X矩阵研讨
3) 讲师点评
四、敏捷战略管理闭环
1. 战略管理闭环
1) 7扇披萨模型
2) 战略闭环关键：战略测评
2. 战略目标与绩效指标体系
1) 战略的结果目标与过程绩效指标
2) 基于战略目标与指标的战略管理
3. 战略举措行动计划编制
1) 行动计划表与WBS工作分解结构
2) 行动责任指派与ARCI法则
4. 课堂实战3：战略举措计划制定
1) 分组制定《战略举措计划表》
2) 跨组互动：计划表研讨
3) 讲师点评《战略举措计划(年度)》
五、总结与提高
1、理论知识逻辑总结
2、工具逻辑总结
3、课后实践计划
王翔
◇ 十七年咨询(RBG/Pritchctt)
◇ 十年外企(Oracle/IBM/DeID0
◇ 十年大学与国企
主讲
◇ 战略制定/战略解码/战略执行中
◇ 流程规划/设计/优化/绩效化
◇ 基于流程的组织绩效改进
咨询
◇ 战略制定与战略执行部署
◇ 流程规划/优化/绩效化管理
王翔老师于2006年赴美引进国际著名的系统学派管理方法论大师吉尔里-拉姆勒和艾伦-布拉奇所创立的横向打通企业上下游价值链和企业内部跨部门业务链的“流程绩效方法论”及垂直贯通战略到行动的“战略执行方法论”，以及国际顶级的并购整合方法论，共计三套完整的方法论体系。
在潜心研究刻意练习，将三套方法论指导实践、用实践验证方法论，解决本土企业管理问题的过程中，深刻理解了方法论的逻辑、方法、工具及运用技巧，洋为中用地实现了西方理论的中国化、本土化，不仅主导及亲自汉化了三套体系的经典著作（如《流程圣经》、《流程绩效实战》、《9系统组织》、《战略执行》、《经营变革》、《组织变革员工手册》、《在组织变革期点燃承诺》），还对关键方法与工具作了提萃与升级（基于拉姆勒-布拉奇方法论的三层面九变量框架提出“绩效改进3-9-8项目法”；将艾伦布拉奇战略执行逻辑本地化为“言必行＋行必果”两大阶段，并图示化为“战略解码模型”；将战略制定过程工具化为“战略制定XK矩阵”；将从战略到战术的战略落地过程工具化为“战略-战术X矩阵”）。
在随后的十年(累计十七年)里，王翔老师将本土化升级后的方法论、工具应用于国企、民企和外企的顾问咨询及培训实践，带给企业远超常模的培训转化率和咨询落地实效，收获了客户（企业和个人）的广泛认可与赞誉。
【咨询培训体系】
王翔老师的培训与咨询体系聚焦于战略、流程及其交集的绩效三个主题。其中，战略主题含战略制定、战略解码、战略执行规划和战略管理；流程主题含企业流程规划、流程设计与优化、流程绩效化管理；绩效主题含组织绩效逻辑梳理、桥接组织绩效与个人绩效的流程绩效设计、构建基于流程绩效的公司整体运营调度体系、以及基于流程的组织绩效改进。
【咨询与培训风格】
◇ 训战结合：将训练与实战相结合，融贯于课程始终
◇ 成果导向：以学员企业实例教学，强调知识技能转化率
【咨询项目(部分)】
◇ 上汽集团 华域赛科利 (项目一期) 全企业流程一体化梳理及制度与标准优化（已结项）。
◇ 上汽集团 华域赛科利(项目二期) 核心业务流程端到端贯通及流程责任绩效到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项）。
◇ 上汽集团 华域赛科利(项目三期) 新能源/新势力板块核心业务流程端到端贯通及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（正在进行时）。
◇ 苏州园区测绘地理信息有限公司(项目一期) 数字政府事业群核心业务流程端到端贯通及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项，二期待启动）。
◇ 国药控股全球采购中心 核心业务端到端贯通及流程责任到岗设计、流程关键路径设计、流程绩效仪表盘设计（已结项）。
◇ 苏州红壹佰照明有限公司 新品开发流程及订单交付流程端到端贯通设计及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项）。
◇ 深圳可可鑫珠宝有限公司 核心业务流程规划设计、优化与绩效化轻咨询（已结项）。
◇ 零食有鸣连锁 组织与流程设计优化及组织赋能轻咨询（已结项）。
◇ 深圳中海通海运有限公司 多式联运业务流程优化及责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 宁波宝都商贸有限公司 企业文化塑形、战略制定与解码、组织架构优化与职岗设计、流程规划设计与流程绩效指标设计、流程责任到岗设计（已结项）。
◇ 山东冰河制冷技术有限公司 企业文化塑形、战略制定与解码、组织设计优化（已结项）。
◇ 浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司 订单交付流程优化、流程责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）
◇ 成都科宏达科技有限公司 研发体系设计、研发数据库设计、研发流程优化设计、研发流程责任到岗设计、研发流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 重庆正蓝装饰有限公司 工程设计流程/市场开发流程/设计变更流程/维保流程/售后服务流程优化设计及流程责任到岗设计（已结项）。
◇ 宁波华孚集团 企业文化塑形、战略设计与解码、组织设计（已结项）。
◇ 仕霖集团 宁波威霖住宅设施有限公司 产品开发流程/订单交付流程/销售回款流程设计优化、流程责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 上海沪临重工有限公司 核心业务流程规划（流程关系图设计）及沪东重机动力配套有限公司订单交付流程优化设计（已结项）
◇ 深圳金威源科技有限公司 产品战略三滚规划流程/产品生命周期管理流程/产品开发流程/客诉处理流程优化设计及流程责任到岗设计、流程绩效仪表盘设计（已结项）
◇ 宁波轨道交通有限公司综合物业公司 流程体系规划与优化/流程与制度建设项目（已结项）
【培训客户(部分)】
汽车及相关行业：泛亚汽车、上汽赛科利、上汽商用汽车、上汽培训中心、华域车身、金龙汽车、纳铁福、东方特商、郑州宇通客车、长春一汽、一汽富维、敏实集团、向隆集团、佳通轮胎、江铃陆风等。
珠宝服饰业：周大福、潮宏基、爱齐福珠宝、可可鑫珠宝、宝怡珠宝、杭州美人计、报喜鸟服饰、温州珮纳服饰、太平鸟。
航空业：新疆机场集团(4期)、西部机场集团、昆明机场、东海航空(3期)、中国航天二院等、沈阳飞机公司等。
食品医疗行业：国药控股、国控全球采购中心、国药化试、国控广州、国药广西、国控山西、达安基因、辉山乳业、艾兰德药业、上海源耀生物、新希望集团、碧生源。
通信行业：OPPO东南亚、福州移动（2期）、中国移动四川公司（5期）、中国联通广州公司、中国联通山东公司（7期）、泰安联通、青岛联通、厦门联通、天音通讯（3期）、广西移动柳州分公司、广西移动防城港分公司、靖江移动分公司、镇江移动、深圳华安保险、广东江门移动分公司、陕西移动、广西南宁移动、云南移动、安徽移动、河北移动（多期）、上海二六三通信有限公司、上海浦东移动、上海虹桥移动、宁夏移动、上海移为通信技术股份有限公司等。
金融业：广发证券、国家开发银行湖南公司、国家开发银行湖北公司、招商银行信用卡中心、拍拍贷、平安金融教育培训中心等。
新能源行业：山东石大胜华化工集团、唐山三友纯碱分公司、大庆钻探工程公司、华润燃气有限公司、广东省天然气管道公司、旭川化工、蓝星星辰、运达风电，天顺风能、湖北能源集团股份有限公司等。
交通运输业：温州高速、宁波轨交、广州地铁、中远集装箱运输有限公司、内蒙古华蒙通物流集团有限公司、上海大众联谊物流、海通物流、北京祥龙物流、北京亚昆供应链管理有限公司、上海虹迪集团、中成国际运输有限公司等。
外资企业：Omron、Nidec、Oracle、Honeywell、United Technologies、PHILIPS、Emerson、Baxter、VAG、Continental Auto Electronics、Davco、Kraft Foods、FERRERO ROCHER、BSH Hausgeräte。
【授课现场（节选）】
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