国际著名战略咨询机构凯普纳-特里戈公司前执行总裁、战略执行专家艾伦ž布拉奇在其专著《战略执行》（东方出版社ISBN：978-7-5207-1283-5）中写道，“精于设计而疏于执行的战略，要比疏于设计而精于执行的战略多得多”。这表明，企业战略的失败，大概率是因战略执行不足，而非战略制定不准。
战略执行力与通常意义上的执行力并非同一个概念，区别在于：
1. 战略执行力是企业整体的执行能力，而通常所说的执行力特指员工个体的执行力，公司整体战略的执行力并非将员工执行力简单加总这么简单。
2. 战略执行力是个自变量为：员工执行力，组织架构，流程，责权，激励等的函数，即战略执行力＝f(员工执行力，组织架构、流程、责权、激励)。因此，强化战略执行力，不仅要强化员工执行力，还要系统地优化组织架构、流程、责权、激励等自变量。
3. 战略执行要随环境与战略的变化而灵动，而不能是静止固化的。所以，自适应（adaptive）与随动（servo）是企业战略执行能力的必备特性。
如何系统地提升组织、责权、激励、人员执行力，而使战略目标的达成更高效、更可靠呢？答案是“基于流程”。因为，战略的落地有两个层次：首先，将战略落实到行动(而非职能)上；然后，实时动态地管理行动，达成战略成果。
因此，要提升战略执行力，第一步，将战略落实到流程（即企业行动）上，规划、设计、优化流程，确保流程既高效又可靠地产出成果；第二步，为流程配备充分必要的资源（人、财、物）；第三步，为流程配套高效的资源调配权，即组织架构优化设计；第四步，设定有效的物质与非物质激励机制，激励执行者行为。
本工作坊将为企业高管导入实战的基于流程的战略执行力系统提升知识与技能，在课堂上就以自身企业为案例，通过“战略澄清”训练、“战略执行举措设计”训练、“战略核心流程设计与优化”训练、“战略执行计划与预算制定”训练、“战略关键岗位激励设计”训练，让企业高管团队下课后即可运用课堂所学知识与技能，落地实操本企业的战略执行力提升。
【参训形式】
建议以企业为单位成组，每组由企业主携核心高管及骨干参加。
【成果收益】
1. 掌握基于流程的战略执行力提升知识与技能；
2. 课堂产出成果：
1) 《战略关键流程清单》
2) 《战略关键流程图优化稿》
3) 《战略关键岗位职责及KPI》
4) 《支持战略与流程的组织架构优化方案》
【课程大纲】
第一部分：知识掌握
一、 关于战略
1. 战略的定义
2. 安索夫战略选择矩阵
二、 战略思考框架
1. 战略制定前的情报采集假设
2. 战略制定的思考框架：企业系统模型Enterprise Mode
三、 战略澄清：战略澄清问卷
四、 战略执行逻辑
1. 战略执行的两套假设
2. 战略执行的系统逻辑
五、 支撑战略的组织理论
1. 钱德勒命题
2. 组织设计理论
六、 支撑战略的流程知识
1. 重新认识流程：流程的系统化认知
2. 战略关键流程筛选
3. 流程再造、流程优化与流程管理
4. 基于组织目标承担的流程目标设定
5. 基于组织绩效的流程绩效设计
七、 激励理论与应用
1. 激励理论
2. 马斯洛需求五层次的激励理论匹配
第二部分：技能实训
一、 战略澄清
1. 分组练习：澄清企业战略
2. 全班讨论：战略澄清研讨
3. 讲师点评：
1) 各组练习纠错
2) 战略澄清要点与技巧
3) 案例分享
二、 战略关键流程设计与优化
1. 分组练习：流程设计与优化
2. 全班讨论：流程设计研讨
3. 讲师点评：
1) 各组练习纠错
2) 企业战略关键流程设计与优化要点与技巧
3) 案例分享
三、 战略关键岗位职责设计与KPI设定
1. 分组练习：
1) 基于战略关键流程梳理战略关键岗位
2) 为战略关键岗位制定职责与KPI
2. 全班讨论：战略关键岗位职责与KPI设定
3. 讲师点评：
1) 各组练习纠错
2) 战略关键岗位职责与KPI设定要点与技巧
3) 案例分享
四、 支撑战略的组织架构设计与优化
1. 分组练习：支撑战略的组织架构设计与优化
2. 全班讨论：组织架构设计对战略的支撑作用
3. 讲师点评：
1) 各组练习纠错
2) 支撑战略的组织架构设计要点与技巧
3) 案例分享
第三部分：总结与行动计划
一、 知识技能总结
二、 课后行动计划制定
王翔
◇ 十七年咨询(RBG/Pritchctt)
◇ 十年外企(Oracle/IBM/DeID0
◇ 十年大学与国企
主讲
◇ 战略制定/战略解码/战略执行中
◇ 流程规划/设计/优化/绩效化
◇ 基于流程的组织绩效改进
咨询
◇ 战略制定与战略执行部署
◇ 流程规划/优化/绩效化管理
王翔老师于2006年赴美引进国际著名的系统学派管理方法论大师吉尔里-拉姆勒和艾伦-布拉奇所创立的横向打通企业上下游价值链和企业内部跨部门业务链的“流程绩效方法论”及垂直贯通战略到行动的“战略执行方法论”，以及国际顶级的并购整合方法论，共计三套完整的方法论体系。
在潜心研究刻意练习，将三套方法论指导实践、用实践验证方法论，解决本土企业管理问题的过程中，深刻理解了方法论的逻辑、方法、工具及运用技巧，洋为中用地实现了西方理论的中国化、本土化，不仅主导及亲自汉化了三套体系的经典著作（如《流程圣经》、《流程绩效实战》、《9系统组织》、《战略执行》、《经营变革》、《组织变革员工手册》、《在组织变革期点燃承诺》），还对关键方法与工具作了提萃与升级（基于拉姆勒-布拉奇方法论的三层面九变量框架提出“绩效改进3-9-8项目法”；将艾伦布拉奇战略执行逻辑本地化为“言必行＋行必果”两大阶段，并图示化为“战略解码模型”；将战略制定过程工具化为“战略制定XK矩阵”；将从战略到战术的战略落地过程工具化为“战略-战术X矩阵”）。
在随后的十年(累计十七年)里，王翔老师将本土化升级后的方法论、工具应用于国企、民企和外企的顾问咨询及培训实践，带给企业远超常模的培训转化率和咨询落地实效，收获了客户（企业和个人）的广泛认可与赞誉。
【咨询培训体系】
王翔老师的培训与咨询体系聚焦于战略、流程及其交集的绩效三个主题。其中，战略主题含战略制定、战略解码、战略执行规划和战略管理；流程主题含企业流程规划、流程设计与优化、流程绩效化管理；绩效主题含组织绩效逻辑梳理、桥接组织绩效与个人绩效的流程绩效设计、构建基于流程绩效的公司整体运营调度体系、以及基于流程的组织绩效改进。
【咨询与培训风格】
◇ 训战结合：将训练与实战相结合，融贯于课程始终
◇ 成果导向：以学员企业实例教学，强调知识技能转化率
【咨询项目(部分)】
◇ 上汽集团 华域赛科利 (项目一期) 全企业流程一体化梳理及制度与标准优化（已结项）。
◇ 上汽集团 华域赛科利(项目二期) 核心业务流程端到端贯通及流程责任绩效到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项）。
◇ 上汽集团 华域赛科利(项目三期) 新能源/新势力板块核心业务流程端到端贯通及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（正在进行时）。
◇ 苏州园区测绘地理信息有限公司(项目一期) 数字政府事业群核心业务流程端到端贯通及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项，二期待启动）。
◇ 国药控股全球采购中心 核心业务端到端贯通及流程责任到岗设计、流程关键路径设计、流程绩效仪表盘设计（已结项）。
◇ 苏州红壹佰照明有限公司 新品开发流程及订单交付流程端到端贯通设计及流程责任到岗设计、流程绩效指标设计、流程运营仪表盘设计（已结项）。
◇ 深圳可可鑫珠宝有限公司 核心业务流程规划设计、优化与绩效化轻咨询（已结项）。
◇ 零食有鸣连锁 组织与流程设计优化及组织赋能轻咨询（已结项）。
◇ 深圳中海通海运有限公司 多式联运业务流程优化及责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 宁波宝都商贸有限公司 企业文化塑形、战略制定与解码、组织架构优化与职岗设计、流程规划设计与流程绩效指标设计、流程责任到岗设计（已结项）。
◇ 山东冰河制冷技术有限公司 企业文化塑形、战略制定与解码、组织设计优化（已结项）。
◇ 浙江哈尔斯真空器皿股份有限公司 订单交付流程优化、流程责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）
◇ 成都科宏达科技有限公司 研发体系设计、研发数据库设计、研发流程优化设计、研发流程责任到岗设计、研发流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 重庆正蓝装饰有限公司 工程设计流程/市场开发流程/设计变更流程/维保流程/售后服务流程优化设计及流程责任到岗设计（已结项）。
◇ 宁波华孚集团 企业文化塑形、战略设计与解码、组织设计（已结项）。
◇ 仕霖集团 宁波威霖住宅设施有限公司 产品开发流程/订单交付流程/销售回款流程设计优化、流程责任到岗设计、流程绩效指标设计（已结项）。
◇ 上海沪临重工有限公司 核心业务流程规划（流程关系图设计）及沪东重机动力配套有限公司订单交付流程优化设计（已结项）
◇ 深圳金威源科技有限公司 产品战略三滚规划流程/产品生命周期管理流程/产品开发流程/客诉处理流程优化设计及流程责任到岗设计、流程绩效仪表盘设计（已结项）
◇ 宁波轨道交通有限公司综合物业公司 流程体系规划与优化/流程与制度建设项目（已结项）
【培训客户(部分)】
汽车及相关行业：泛亚汽车、上汽赛科利、上汽商用汽车、上汽培训中心、华域车身、金龙汽车、纳铁福、东方特商、郑州宇通客车、长春一汽、一汽富维、敏实集团、向隆集团、佳通轮胎、江铃陆风等。
珠宝服饰业：周大福、潮宏基、爱齐福珠宝、可可鑫珠宝、宝怡珠宝、杭州美人计、报喜鸟服饰、温州珮纳服饰、太平鸟。
航空业：新疆机场集团(4期)、西部机场集团、昆明机场、东海航空(3期)、中国航天二院等、沈阳飞机公司等。
食品医疗行业：国药控股、国控全球采购中心、国药化试、国控广州、国药广西、国控山西、达安基因、辉山乳业、艾兰德药业、上海源耀生物、新希望集团、碧生源。
通信行业：OPPO东南亚、福州移动（2期）、中国移动四川公司（5期）、中国联通广州公司、中国联通山东公司（7期）、泰安联通、青岛联通、厦门联通、天音通讯（3期）、广西移动柳州分公司、广西移动防城港分公司、靖江移动分公司、镇江移动、深圳华安保险、广东江门移动分公司、陕西移动、广西南宁移动、云南移动、安徽移动、河北移动（多期）、上海二六三通信有限公司、上海浦东移动、上海虹桥移动、宁夏移动、上海移为通信技术股份有限公司等。
金融业：广发证券、国家开发银行湖南公司、国家开发银行湖北公司、招商银行信用卡中心、拍拍贷、平安金融教育培训中心等。
新能源行业：山东石大胜华化工集团、唐山三友纯碱分公司、大庆钻探工程公司、华润燃气有限公司、广东省天然气管道公司、旭川化工、蓝星星辰、运达风电，天顺风能、湖北能源集团股份有限公司等。
交通运输业：温州高速、宁波轨交、广州地铁、中远集装箱运输有限公司、内蒙古华蒙通物流集团有限公司、上海大众联谊物流、海通物流、北京祥龙物流、北京亚昆供应链管理有限公司、上海虹迪集团、中成国际运输有限公司等。
外资企业：Omron、Nidec、Oracle、Honeywell、United Technologies、PHILIPS、Emerson、Baxter、VAG、Continental Auto Electronics、Davco、Kraft Foods、FERRERO ROCHER、BSH Hausgeräte。
【授课现场（节选）】
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