课程提纲
渠道销售模式是高效，低成本的销售模式，具有强大的可复制性，可以迅速覆盖尽可能多的区域，并且利用销售渠道在当地的人脉，品牌，影响力迅速做大，但是渠道销售管理也非常重要，俗话说“成也萧何败也萧何”，管理好销售渠道才能稳步做大做强，而管理销售渠道是非常困难。销售渠道的管理与销售队伍的管理完全不同，因为渠道销售商是一个个独立的公司，名义上是品牌厂商的客户，实际上又是合作伙伴，对终端用户来说是战友，因此渠道的管理既不能像自己销售员工那样直接，又不能像用户那样合同化。这种既远又近的关系非常难以把握，因此是一套艺术性的管理方法。
课程背景
本课程运用渠道销售模式基本原理，讲解如何制定销售渠道策略，框架，政策，对目标区域调研及销售渠道选择与沟通，建立销售渠道策略与方法，推动渠道快速发展及市场扩大的手段，一线销售渠道建立与渠道竞争管理，既有理论又有实战方法，迅速成为建立高效渠道销售的内行。
课程对象
总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等
课程大纲
第一部分 渠道销售策略前期准备
第一章 方向性把握是一切成功或失败的前提
1.渠道销售的基本原理
2.为何要选择渠道销售
3.什么产品适合渠道销售？不是所有产品都适合渠道销售
案例分享1：低附加值产品艰难的渠道销售案例
案例分享2：一种产品由于被渠道建设优异的公司收购后一年销售额增加10倍
第二章 渠道销售前期准备工作内容
1.兵马未动，粮草先行
2.渠道销售框架搭建
3.渠道销售策略制定-全分销还是部分分销是个问题
案例分享1：同一个行业内同样级别品牌由于采用的渠道销售策略不同在同时进入中国后二十年销售额差距20倍的原因分析(Graco vs.Wangner)
案例分享2：巴斯夫公司产品分销与直销的分工定位安排
第三章 渠道销售目标定位
1.产品定位与渠道选择的关系
2.不同品牌效应下的渠道模式基础条件设计
3.销售渠道资格基本要求
4.渠道销售模式下的组织结构及分工安排
案例分享1：国际公司渠道销售组织架构介绍
案例分享2：品牌厂商渠道销售代理商通过折扣率进行层级划分及市场规范
互动讨论：具体客户的渠道销售总体思路探讨
第二部分 渠道销售建设
第一章 渠道建设方法
一.目标区域的基础工作
1.目标市场调研与分析
2.目标行业专业人员的重要性
3.专业性是首要基础
案例分享1：通过业内资源迅速了解目标区域的情况
案例分享2：通过行业协会迅速占领新应用的制高点
二.如何打开局面
1.擒贼先擒王的道理
2.集中优势兵力打歼灭战
案例分享1：攻下业内领军企业后，Top10厂家主动找上门来
案例分享2：高举高打还是农村包围城市需要根据市场及自身情况设计
第二章 渠道建设切忌“一阵风，三板斧”
一.利益的获得是最高需要
1.双赢才是王道
2.销售渠道授权-必须与业绩挂钩
3.经销（代理）商协议签署-要让其真正重视
案例分享1：A股主板自2008年十年排名第一的企业的合伙人制度模式解读
案例分享2：销售渠道的利益保障是渠道建设与发展的重中之重
二.丑话说在前面，风险必须考虑
1.渠道区域或行业安排，给自己留出余地，切勿轻易说出“独家授权”的话
2.风险保证金及要求设置
3. 面对大型企业，要敢于提出要求，反而会引起对方的重视
案例分享1：建立渠道的成功经验及惨痛教训
案例分享2：治军从严，赏罚分明，才能带出铁的队伍
第三章 渠道建设具体措施
一.话语权的重要性
1.千般优点，万种好处需要让有决定权的人知道
2.利用资源快速找到目标决策人
案例分享1：利用行业协会直接接触企业一把手
案例分享2：趁热打铁，尽快生米煮成熟饭，获得订单后代理商就下不了船了
二.洗脑的必要性
1.高效的方式是讲一遍可以让尽可能多的人听到
2.集中洗脑是同时展示实力，产品及行业地位的高效手段
3.更有激情销售的机会
案例分享1：A股主板自2008年十年排名第一的企业的合伙人招募活动流程分享
案例分享2：尽一切可能将销售渠道牢牢绑定在自己的战车之上
第三部分 渠道销售管理
第一章 提升渠道销售的能力是前提
一.渠道管理是日常的重点工作
1.业绩设定要使销售渠道永远是跳起来才能够到
2.尽可能短的时间不断对业绩和未来项目进行回顾和评估
3.定期组织渠道公司进行技术，销售及市场方面的培训，提升其战斗力
案例分享：多个案例分享与总结
结合受训公司实际情况进行讨论分析
二.提高能力的重要性
1.为何不同的人，不同的代理商业绩相差如此之大
2.业绩是综合能力的体现，综合能力包括哪些方面
3.在一个地方跌倒两次就是愚蠢，教训的吸取更重要。对于失败的案例要认真分析，彻底找到原因，这样才是解决问题的最佳方法
4.对于渠道销售公司的带头人要进行格局与目标的沟通引导，这是渠道做强做大的基础
真实案例分析：GRACO公司发展的新销售渠道五年内从零做到八千万销售额经验总结
案例分享2：在相对落后的西南区域，对成都的目标渠道公司进行阶段性培养训练使其发展成为强大的渠道覆盖整个四川省
第二章 渠道销售如何提高效率
一.提高效率的重要性
1.销售渠道必须要严格管理
2.年度业绩协商与分解
3.每年增长率的协商与管理
案例分享1：每个月品牌厂商与经销商月度业绩回顾的内容分享
案例分享2：随时随地对经销渠道的当前项目进行跟踪及协助帮助其提高成功率
二.对经销商的深度影响
1.要对经销商公司的整体运作参与
2.经销商公司业务架构的协商
3.经销商公司销售，售后，市场人员的工作职能建议
4.经销商公司业务拓展，库存，出货报告要求
5.经销商终端用户与品牌供应商的关系协调
案例分享1：经销商老板一般都是好销售，但是大都不是一个好的公司管理者，作为合作伙伴协助其完善公司不足之处带来的连续8年的业绩增长
案例分享2：如何让销售渠道公司接受你对其公司完善，调整的建议
第四部分 渠道销售风险管理
第一章 培养经销商不能培养成对手
1.不能放任销售渠道只追求利润
2.防止竞争对手挖角
3.让渠道永远控制在自己手中
案例分享1：如何运用合伙人制度，让经销商永远将你作为第一选择
案例分享2：未雨绸缪，做好准备，在有经销商变节的时候能够有足够的应对手段
第二章 利益是控制销售渠道的最佳手段
1.做生意做成朋友
2.赚钱是王道
3.销售渠道转会，跳槽预防手段
案例分享：培养代理商最后变成了最大的竞争对手的教训吸取
第五部分 终端用户与销售渠道管理
第一章 用户是终极目标
一.品牌厂商不能脱离终端用户
1.销售渠道最大的资源是客户
2.区域管理人员不能只管理渠道
3.依靠但不能依赖经销商
案例分享：区域销售管理人员利用自身终端用户资源管理经销商
二.厂商销售对终端用户的把握
1.为何区域销售也要不断拜访用户
2.销售渠道是渠道，终端用户更重要
案例分享1：掌握终端市场及用户的厂家销售人员对经销商的强大影响力
案例分享2：客户转给经销商，潜在经销商留下来自己发展培养
第二章 对销售渠道的高级管理
一.中国历史上的成功管理方式
1.中国的传统管理方式解读
2.国资委下的大型国企的结构解读
二.用中国的方式管理中国的销售渠道
1.制衡之道
2.平衡策略下的共同成长
案例分享1：经销商与厂家区域经理的博弈，在非独家代理商的前提下使绝大多数经销商都可以共同努力开拓市场
案例分享2：引导不同的经销商在不同的细分领域深耕细作
第六部分 经销商的狼性培养
第一章 竞争才能成长
1.有竞争才有发展
2.优胜劣汰会使整个体系更加强大
案例分享：东方雨虹在2011年减员30%的情况下第二年业绩增长50% 的深层原因
第二章 主动创造竞争环境
1.必须主动进行优胜劣汰
2.不断优化销售渠道才能提高效率
3.优胜劣汰模式的具体操作方法
案例分享：在利益及压力双重作用下经销商完成了100%增长的“不可能的任务”
庄敬老师
专注于渠道全盘管理
工业品渠道销售专家
21年渠道销售管理经验
国内顶尖渠道营销/营销管理大师
93年历史美资集团14年渠道销售经验
从一线做起，目前为大中国区销售总监
北京科技大学机械设计与制造本科毕业
北京对外经济与贸易大学商务英语专业
庄敬老师
1972年出生于北京，常住北京，目前为大中国区销售总监
工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师
北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课
庄敬老师
1994-1998 世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任
1998-2000 北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理
2000-2006 英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理
2006-2008 美国固瑞克集团——区域销售经理
2008-2012 美国固瑞克集团——产品销售经理
2012-2017 美国固瑞克集团——中国区销售经理
2017-2019 美国固瑞克集团——大中国区销售总监
注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。
美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）
庄敬老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。
主讲课程
《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》
授课风格
庄敬老师授课风格冷静严谨，严重反感传销式/喊口号式激烈培训，提倡理性教学，启发深入思考。同时推崇互动式交流学习，喜欢学员现场提问，问题越直接越具体越好，现场解决疑问。
庄敬老师吸收了美资集团93年的渠道管理经验，结合过去中国改革开放20余年中国市场发展演变，形成了符合中国国情的渠道销售系统理论，过去20余年的市场经验积累了大量实战手段，经验及教训。
美国固瑞克集团产品参与350多个行业，因此除本行业外对很多行业领域有深刻的认识，由于站在整体行业高度上，所以对很多行业的认识程度比从业者更加了解，知无不言，言无不尽，提供大量本行业外发人深省的案例及可借鉴的教训。
庄敬老师熟悉大量其他地区，其他行业情况，可以提供非常有针对性的非理论性的实际建议。口齿清晰，没有口音，风格稳健，善于深入浅出。性格开放风趣，具有北京人特有的幽默。
服务客户
国外客户：佐敦、国际涂料、PPG、宣威、海虹老人、日本关西涂料、拜耳、科思创、巴斯夫、陶氏化学、亨斯曼、空气化工、霍尼威尔、立邦涂料、法国派丽集团、德国VIP、美国汉森、美国Line-X、加拿大ICYNENE、美国RIHNO、美国雅保化工、美国GRACE、美国SWD等。
国内客户：东方雨虹、卓宝、科顺、宏源、德生、蜀羊、凯伦、大禹、金雨伞、太安、碧海舟涂料、浙江鱼童新材料、修米德、中船重工、中船工业、中石化管道局、中海油青岛制造基地、中海油天津管道、中石油战略储运局、河南特种防腐、国电联合动力、北新建材、伟星建材、三棵树涂料、中广核、国家核电运行、振华重工、中国冶金建筑研究总院、黎明化工研究院、南京红宝丽、烟台万华化学、山东东大化工、烟台顺达聚氨酯、青岛宇田化工、中国建筑科学研究院、湖南湘江涂料等。
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